瑞士康卡斯特
海外媒体融合运营的特点有哪些？
瑞士康表品牌有哪些品牌？
当前，伴随着全球媒介融合化发展的浪潮，海外一些代表性的视听媒体、媒介集团、网络运营商、互联网机构，也纷纷走向融合化的发展之路。
本文通过对海外媒体融合运营的典型案例的梳理，从内容融合、渠道融合、融合化的社群运营、商业变现、技术趋势等方面，形成对海外媒体融合运营的现状、特点、和趋势的洞察和深度分析，以期为我国的媒体融合提供参考和借鉴。
20世纪90年代中期至今，海外网络融合的实践已有二十多年，从最初的网络数字化、双向升级，到广电、电信、互联网多种角色和业态的相互渗透，到现在全面进入融媒体产业竞争，海外媒体在融合运营方面的探索比国内更早一步，也形成了更为完善的业务体系和融媒基因。
PART 1
定位
突破原有身份
从“跨媒体”转向“融媒体”
早期的媒介融合以规模化跨媒体业务的拓展为特点。所谓“跨业”运营，让原有媒体在已有物理网络、业务领域的基础上，实现更多的横向同类业务的规模并购，或者沿着产业链上下游，做更多纵向业务领域的拓展。在规模更大、覆盖更全的思维下，相互渗透到对方的领域，形成媒介的集团化发展。于是出现了以时代华纳、迪士尼为代表的娱乐内容媒体集团，以康卡斯特为代表的三网融合运营集团，以新闻集团、NBC、BBC为代表的广电出版媒体集团，以谷歌、亚马逊为代表的互联网媒体集团，以苹果、索尼为代表的终端媒体集团，等等。
尽管各类角色都在朝着媒体融合的方向发展，开展了跨媒体运营的业务，但原始业务和新业务之间，只是物理性的相加，其实并没有实现真正意义上的化学反应，各自都还带着自己的原始基因和行业标签：广电、电信、互联网、终端、电商、社交、视频……
数字时代的“摩尔定律”飞速前行。当内容生产越来越海量，网络传输不断提高，智能化、OTT化【注释：OTT是Over The Top的缩写，来源于篮球等体育运动，是“过顶传球”之意，指的是篮球运动员（player）在他们头之上来回传送而达到目的地。现在指通过互联网向用户提供各种应用服务。这种服务由运营商之外的第三方提供，不少服务商直接面向用户提供服务和计费，使运营商沦为单纯的“传输管道”】、DTC化【注释：DTC（Direct To Consumer）营销是指直接面对消费者的营销模式，它包括任何以终端消费者为目标而进行的传播活动，它与传统媒体如电视广告等的传播方式相比，优势主要体现在更接近消费者，更关注消费行为的研究，更重视消费者生活形态的把握】成为可能，让那些满足于传统业务和新业务独立发展，止步于规模最大就能相安无事的巨头，那些在思维方式、组织架构、商业模式上没有做出相应变革的保守派的缺陷暴露出来。效率低下、利益下滑，让早些年还拥有众多网络资产、数字产品的新闻集团迅速衰败，目前已将业务全面回缩到报刊出版。NBC被康卡斯特收购。维望迪、维亚康姆两家也在业务规模上出现了大幅缩减。昔日的传媒巨匠在媒体融合的赛程中，几乎折损过半。
取而代之的是康卡斯特、亚马逊、脸书。如今，我们很难界定他们的角色是传统媒体还是新媒体，也很难区分他们所属的行业是广电、电信、还是互联网。因为伴随着媒体融合化的发展，他们在内容生态、渠道分发、商业模式上已经越来越趋于一致，并且从服务观念、运营机制、技术创新等层面形成了自己的融媒体思维，这样的思维正在重塑着他们的基因结构，形成了他们的准则，主导着他们的行动，也让他们的媒体融合从“跨媒体1.0”真正走向“融媒体2.0”。
PART 2
内容
强化主流精品内容的独占优势
注重社会化内容的长尾需求
融媒体环境下，内容生产不再是组织化、专业性机构的专利，会逐渐被社会化、非专业的方式取代，传统内容的生产优势必将走向式微吗？不尽然。从海外融媒体机构的内容策略，我们可以看出他们在内容方面其实是沿着“传统精品式内容 社会化开放式内容”两条主线并行布局。
强化主流精品内容的独占优势
内容是媒体的核心业务，也是媒体赖以生存的根本。一直以来，对传统精品内容的占有对任何媒体而言，都是建立内容资产、形成竞争壁垒的重要砝码。因此，媒体机构对主流精品内容的追逐不会因为“建立开放内容生态”“引入社会化内容资产”的新定位而有丝毫削弱。比如2018年，康卡斯特在内容方面的总体支出达到210亿美元。
在具体的操作上，主要采取三种方式：一是资本并购，二是版权采买，三是独立自制。从2006年开始，迪士尼通过并购的方式陆续拿下了皮克斯、漫威、卢卡斯影业，直至2019年3月正式完成对21世纪福克斯的收购，成为全球规模最大且独一无二的IP王国。网络运营商出身的康卡斯特通过并购的方式，将NBC收入囊中，将其积累多年的内容资产收归己有。
近两年，内容版权采买成本的增高，让内容积累相对贫瘠的互联网机构深感压力。尽管精品内容的版权价格每年都在上涨，依旧阻挡不住互联网机构的购买热情。
随着版权购买的压力愈来愈大，让更多的资金流向了内容自制。亚马逊在2010年成立影视公司Amazon Studios，近几年每年在原创内容上的投入基本在50亿美元上下，2019年的投入金额明显增高，达到75亿美元，约占去年公司运营利润124亿美元的60\%。苹果公司也宣布重金投入60亿美元打造原创剧集；脸书也宣布将在2012年投入至少10亿，甚至20亿美元用于内容自制。
注重社会化内容的长尾需求
如果说各大媒体之所以愿意在头部内容上持续投入重金，是因其能满足红海的市场竞争，那么加大社会化内容的生产和投入，则是融媒体环境下，海外媒体打造开放的内容创作生态，拓展长尾、多样化需求的重要一步。
迪士尼曾在2014年收购拥有近4亿用户和6万多个YouTube频道和创作者的视频制作商Maker Studio。并在2017年，成立迪士尼数字网络部迪士尼 Digital Network，统一管理迪士尼旗下300多个，每月发布6000多条原创内容的社交账号，面向全球超过10亿的迪士尼粉丝。
不仅是传统媒体，互联网平台在社会化UGC、PGC内容的引入方面也不遗余力：脸书为具有潜力的创作者提供资金和孵化服务，定期举办创作者研讨会、“创作者日”（Creator Day）等线下培训和活动，为创作者们提供互相交流内容创作心得，学习使用脸书更多创作、管理工具的空间。
为了提升对中小型内容创作团队的吸引力，亚马逊建立了影视内容分发平台Prime Video Direct，帮助制片人、分发负责人、个人电影制作者等将作品自助分发到Prime Video平台以及亚马逊Prime支持的各终端中去。此外，亚马逊旗下的Amazon Live以及Twitch两大直播社区，也为亚马逊带来了大量的UGC、PGC内容资源，这些都展现出亚马逊在融媒体内容生态建构上的开发性态度。
PART 3
渠道
从管道中心制转向分发中心制
在互联网平台全面走向融合开放之前，对实体网络渠道的占有是媒体机构、运营商不容忽视的一大优势。管道作为基础设施，让新闻信息、公共信息、广告信息、数据信息在有限、可控的环境下到达受众，是具有极大价值的稀缺资源。
因此，国内外各大运营商、传媒集团、互联网机构，或自建，或并购，或用其它的创新方式，围绕实体网络进行布局，在规模最大化的产业逻辑下，建立了跨有线、卫星、无线三类物理网络，跨广电、电信等行业网络的多网格局。
比如收购了ATT Broadband 和SKY的康卡斯特，就实现了从有线电视网的运营跨越到电信宽带和卫星电视领域；还有谷歌、脸书等互联网机构，也在光纤、热气球等领域进行了网络业务的拓展。在以管道为中心的运营逻辑下，谁拥有更大规模、更快速度、更高效率的网络渠道，谁就是拥有更大的话语权。
随着网络融合化的进程加剧，OTT（越过运营商提供服务）迅速扩散，为网络资源的重新配置提供了无限可能，让曾经花费大量投资建立专属管道的运营商、传媒机构的独占性优势逐步消解，形成了巨大的冲击。
我们从康卡斯特、迪士尼近几年在媒体网络收入方面的下滑就说明了这一点。由此可见，当开放、丰裕、弱实体、强链接的信息平台，将稀缺、独占、垄断的实体网络渠道取而代之的时候，单纯依靠网络接入、数据传输、信号落地收费的“躺赚”时代一去不复返了。
在全新的融媒体环境下，以分发为中心的运营思维逐渐凸显出来。媒体机构意识到，没有物理的实体网络不再是障碍，只要打造开放的信息传播生态，面向海量的终端，直接连接用户，就能实现信息的传播、内容的分发。因此，在以分发为中心的运营思维下，海外融媒体机构直接通过OTTTV、流媒体、智能终端开展业务，并将技术重心从网络运维，转移到内容的多层级分发、打造智能推荐引擎、终端场景塑造三个层面，多维度提升用户体验的同时，加大对存量内容价值的挖掘。
在内容的多层级分发层面，海外各大融媒体机构从机构的设置上，自有渠道、合作渠道的分配上，都形成了比较完善的体系。迪士尼的媒体网络部（Disney Media Networks）覆盖了 Disney Channel、Disney XD、Disney Junior、ESPN、ABC、Freeform、FOX、National Geographic以及广播、杂志多个传统分发渠道，还建立了三大流媒体分发平台：Disney 、ESPN 和HULU。迪士尼和全球各大视频网站、网络运营商、机顶盒、互联网电视也都有持续的内容输出。
在内容的智能推荐服务方面，亚马逊成立了推荐中心（Recommendation Center），每年有10\%的利润投入到推荐系统的研发。在终端场景塑造层面，亚马逊的Alexa现已经拥有50000个功能，与20000种设备相容，并与超过3500个品牌合作，支持的设备涵盖家庭、汽车、办公等多种场景。
PART 4
商业模式
平台经济框架下的融合变现
传统媒体和网络运营商的商业模式，主要表现为对内容的“一次售卖”，和将受众注意力转换成广告的“二次售卖”两种模式。在海外媒体融合的进程中，一些传统媒体和运营商仍旧保留了这两种商业模式，来打造自身的融媒体产品，比如直接面向用户的付费流媒体产品，或者继续采用免费内容 广告的模式在社交账号上开展内容营销。与此同时，伴随着融媒体上下游产业链的完善，和由各类服务角色所构建的整体生态的提升，围绕融媒体平台的“平台经济”模式悄然成型。
平台经济是一种将两个或者更多个相互独立的团体以共赢的方式联通起来的商业模式。海外融媒体运营机构通过打造开放性的融媒体平台，与内容提供商（包括PGC、UGC等各类大、中、小型内容创作机构和创作者），用户（包括个人用户、家庭用户、行业用户），服务提供商（网络、终端、数据、存储等方面的服务提供商），第三方合作者（营销、技术、发行方），以及其它利益相关者（比如实体商品开发、园区运营、商品销售等角色）形成链接。通过购买、分成、参股、补贴等交易方式，实现内容订阅、版权发行、服务销售、终端销售、广告销售、电商销售、商品销售、景区游览等多种融合变现方式。融媒体平台所打造的平台经济模式，与传统的一次售卖、二次售卖相比，拥有了更多的角色参与，也拥有了更多渠道的收入来源。
在我们所跟踪的海外融媒体运营案例中，也体现了这一特点。
在面向C端的商品销售和服务层面：从电视、电影、流媒体的发行，到DVD、蓝光、出版物和付费观看，以及乐园主题区的升级改造，和商品、APP、游戏等100多个类别的商品创新，迪士尼几乎为每一个自研IP和收购IP都设定了详细的全产业链多轮收入模型。康卡斯特、亚马逊、脸书都在融媒体内容、网络、社交服务的基础上，拓展到智能家居、音箱、家庭视频等终端领域。
在面向B端的合作层面：除了内容版权购买/发行、实体商品/园区的开发之外，融媒体对数据采集、计算能力、网络传输、用户画像、智能分发、精准营销的需求显著增加，为相关的技术服务商、工具提供商创造了商业机会，反过来也进一步促进了融媒体平台在内容、数据、营销、技术方面的进一步融合。
比如，迪士尼在营销层面与谷歌合作，把全球数字视频广告、展示广告业务等转移到谷歌广告管理系统（Google Ad Manage）上，建立融合化、统一化的广告管理机制。在数据层面，与甲骨文合作，进行消费者数据的匹配，推出数据驱动定向广告产品——Luminate，为广告主提供基于数据的融合化、定制化、程序化服务组合。广告商一次购买，就可以找到在ESPN、ABC和Freeform等不同平台的目标受众。
PART 5
基因再造
海外媒体融合的融媒基因
海外融媒体在定位、内容、渠道、商业模式方面的各种实践，反过来也进一步促使他们在技术创新、运营机制、服务理念方面的优化，在重塑的过程中形成了他们的融媒基因。
技术基因：技术赋能和工具创新
技术是海外媒体融合化进程初始动力，海外融媒体机构高度重视技术创新，纷纷建立实验室，专门从事技术的孵化、工具的研发。通过技术的赋能，突破已有的业务边界，加快自身融媒体业务多进程、高效率地运行。
BBC成立了技术孵化机构“BBC News Lab”专门为BBC新闻内容生产提供技术支持，涵盖了人工智能、机器学习、数据算法以及自然语义分析等多个方面的领域，致力于提升BBC新闻的生产效率和内容服务质量；BBC还专门成立了虚拟技术实验室BBC Reality Labs，专门从事VR技术和产品的研发以及虚拟现实内容的制作与生产。
同时，技术创新也为融媒体的用户带来更具智能化、终端场景化的用户体验：
比如在智能语音识别技术方面，亚马逊的Alexa已经在防止无端唤醒，远距离语音识别，以及日本和印度人的英语口音识别等方面取得了突破。康卡斯特自主研发的语音遥控系统能识别上千条常规指令，包括换频道、搜索、浏览点播库、设置录制、寻找体育球队及比赛、查看推荐或热播节目等，并且指令库还在不断增加，同时还能支持西班牙语。
比如VR技术方面，康卡斯特在2015 年6 月到2017 年6 月的两年间，投资了9项与虚拟现实相关的项目，领域涵盖VR硬件与内容生产，细分场景横跨航空VR、演唱会VR、体育比赛VR 等脸书收购了Oculus，并且推出了全新的智能视频通话终端Portal TV，Portal TV主打电视大屏端，它将智能视频通话带入用户家中最大的屏幕。用户可以在通话过程中自由地四处走动，获得沉浸式视频通话体验。
再比如眼球控制与追踪技术，康卡斯特已经推出了Xfinity X1眼控服务，让用户可以注视基于网络的遥控器上的一个按钮实现换频道、设置录制、搜索内容和Xfinity包中的其他附加服务。
康卡斯特Xfinity Home终端
此外，还有云DVR、物联网技术等，也都是目前海外融媒体机构比较热门的技术领域。
但技术是中性的，核心原理虽然不变，但迭代速度飞快，如果只存在于实验室环境下，不能直接作用于生产，也无法发挥其真正的价值。只有当它产品化，和生产系统相结合，才能成为真正可利用、可操作、可评估、可优化的服务工具，提升生产效率，为业务赋能。
融媒体内容技术的创新也不仅是3D、4K、AR、VR、人工智能、360°交互……这些外在的酷炫的体验、闪亮的包装，而是以工具化的形态，嫁接到内容生产、编辑、分发的平台上，为内容的生产者提供更多的便利和服务，为内容的消费者提供更完美的体验和感受，贯穿内容流程的始终，释放技术本身的价值和势能，增强竞争力。
在工具的运用和创新层面，海外融媒体机构在内容生产、广告管理、用户运营、社交服务等方面开发了各类生产工具、数据工具、管理工具，通过这些这些生产工具的开发，有效匹配了融媒体海量化、智能化的生产力的需求，让内容的创作者在更优化的制度体系下，具备更强的内容创作能力，让营销者在更整合、更高效的平台上，对接广告主品牌运营、精准营销的需求。
海外融媒体机构代表性的系统工具
运营基因：运营机制和流程重塑
传统媒体的组织与生产流程强调高度的分工，在一条流水线上简单劳动，无论是内容的采编生产、受众反馈的采集还是广告经营管理，都是执行人员和管理人员围绕各自的科室单独为战，彼此之间缺乏有效的沟通协作，协调成本高且成效低，资源无法充分利用。而融合时代对媒体提出了外在和内在的双重要求，外在的要求是媒体的内容、渠道、经营要做出相应的变革，内在的要求是媒体内部的组织结构、生产流程、生产工具也必须作出相应的调整。
从海外媒体的融媒体实践来看，无论是对内部结构的重组、跨部门建立全新的机构，还是改变内容生产流程、物理办公空间的全面创新，可谓亮点纷呈，为媒体融合的顺利推动提供了保障。BBC在围绕媒体融合的内容转型过程中，从里至外，包括底层技术架构的建设和平台资源的互通、组织架构的调整和职能分工的细化、“编辑责任制”与其他管理制度的落实、“全媒体记者”的打造与一应俱全的配套设施、跨平台内容采集的聚合化和内容生产分发的差异化。
服务基因：基于DTC和社群化的粉丝运营
一家机构的融媒体战略能否成功，最终由市场说了算。当媒体原有的内容生产的中心性优势，内容传输的独占性优势被消解之后，媒体该如何重新定义自己与消费者的关系，如何持续进行客户价值变现？
“基于DTC和社群化的粉丝运营”成为了海外融媒体机构的一大趋势性服务理念。
DTC不同于OTT， OTT更多是从网络渠道的层面，代表媒体脱离网络运营商的控制，直接连接内容生产和用户终端，实现过顶传球式的网络传输的新型服务模式，而DTC则侧重于用户的需求，代表着媒体开始重塑服务观念，重新定义用户关系，以平等的姿态，直接向用户提供产品、聆听反馈、与之对话改进服务的新态度，是对原有集权、单向、枪弹式服务的反思。
除了DTC，海外融媒体在用户服务层面还有一大特点：社群化。
在融媒体1.0时代，我们更新了传统“受众”的观念，将数字媒体的目标消费者称之为“用户”，认为用户更加代表双向传输、更加交互的服务和体验。在融媒体2.0时代，随着融媒体平台生态的进一步开放，生产者、运营者和消费者的边界越来越模糊，我们很难界定谁是某个媒体绝对的用户。再加上互联网社交平台的普及，对用户社交态度和行为的影响，让每一个个体的信息需求不再局限于所谓的“大媒体”“强平台”，而是转向一些更具个性化、个人化的“自媒体”“垂社区”，用户个性化的信息需求不仅通过这些新兴渠道得到了满足，还实现了基于细分兴趣、个人爱好、人生阶段的“圈层”重聚。
现在，我们又到了重新定义“用户”的时刻，笔者更倾向于称其为“群员、粉丝”（Community Member），媒体要通过内容和服务，给予群员们、粉丝们更多的情感连接，塑造更多的感性关怀和社群归属感，形成更多的价值共创，形成用户资产。
迪士尼面向全球超过10亿的粉丝，打造了300多个不同平台、不同风格和主题社交账号，还开办了Oh my Disney，迪士尼乐园博客等专门的社交平台，并且从2009年开始，每两年为迪士尼的粉丝们举办一次D23博览会活动，作为对粉丝最盛大的回馈。
BBC成立了专门的社交新闻团队，专门负责社交网络新闻的发布及用户互动，这些社交平台不仅包括热门的脸书、Twitter、Instagram，还包括一些垂类、新兴的社交平台，比如Periscope、Telegram和YikYak。
脸书发展融媒体最大的闪光点就在于它的Social Video的战略。正如脸书产品管理总监Fidji Simo所说“在思考脸书上的视频时，我们更关注创造使人们更紧密的联系并激发人际交往的体验，而不是简简单单的被动观看。”脸书希望做到的是要让人们再次聚在一起看节目，即最大化的利用脸书的社交基因，用社交激发用户观看视频的热情。